[경영진 인터뷰] 월부의 CTO 임세준님
22년차 베테랑 IT 리더가 컴포트존 넘어 0to1에 다시 뛰어든 이유
#오라클 #LG유플러스 #드라마앤컴퍼니(리멤버) #하이퍼커넥트(아자르) 그리고 #월급쟁이부자들
인터뷰를 읽고나면
월급쟁이부자들의 성장에 IT 프로덕트가 필요한 이유를 이해할 수 있어요. 향후 플랫폼 기반으로 발전을 거듭해 나갈 월부의 미래를 예상할 수 있어요. 월급쟁이부자들 프로덕트 조직의 전략과 일하는 방식을 확인할 수 있어요. 리더 관점의 0to1 노하우와 월부 IT 직무 커리어 성장 궤적을 엿볼 수 있어요.
임세준 CTO는 대기업과 스타트업을 두루 경험하며 성공적인 0to1을 이끌어온 리더입니다.
월급쟁이부자들 합류 이후에는 기술 영향력 확산이 어렵다고 여겨지는 교육 도메인에 새로운 비전을 제시하고 있습니다. 10만명대에 머무르던 월부닷컴의 MAU를 최대 150만명 규모로 10배 이상 끌어올려 IT 전환을 통한 제품주도 성장의 구조를 설계하는가 하면, 새롭게 론칭한 커뮤니티 서비스의 고객 신뢰 확보에도 성공했습니다.
월부닷컴 커뮤니티 누적 트래픽(PV) 규모는 6000만건 이상이며, 등록 게시글 수는 280만개 이상입니다. 2024년 기준, 직전연도 대비 좋아요가 380%, 댓글은 265%, 팔로우는 175% 이상 증가하는 등 사용자 활동성 지표 상승세도 뚜렷합니다.
월급쟁이부자들에 합류한지 1년, 항상 새로운 도전을 선택해온 임세준 CTO에게 월부에 IT 프로덕트가 필요한 이유부터, 월부 플랫폼의 최종적인 비전, 팀을 성공으로 이끄는 노하우까지 직접 들어봤습니다.
“강의만으로 고객의 자산형성 여정을 완성하긴 힘들죠. 해답은 IT 프로덕트입니다"
Q. 어떤 마음으로 월급쟁이부자들 입사를 결정하셨나요?
22년의 커리어를 통해 깨달은 게 있어요. 비즈니스 성공 공식과 일의 의미입니다. 성공적인 비즈니스의 필수 조건은 완성도와 속도입니다. 브랜드마다 중심을 두는 영역도 다르죠. 저는 양쪽을 모두 거쳤습니다. 오라클이나 LG유플러스 같은 대기업에서 안정적인 체계를 배웠고, 리멤버와 하이퍼커넥트 등 스타트업에서는 강력한 추진력을 경험했습니다. 지속가능한 성장이란 일이 주는 의미도 발견했어요. 리더의 경우 도전해야만 성장이 가능하다는 것도 깨달았죠. 이후부터는 스스로를 변화하는 환경에 내던지기로 했습니다. 사실 컴포트존에 머무를 수 있는 기회는 많았습니다. 그럼에도 항상 새로운 도전을 택했어요. 계속해서 다른 문제를 마주해야 성장을 거듭할 수 있으니까요.
월부에 오기로 한 건, 스스로 일의 의미를 찾으면서 결과도 낼 수 있다고 봤기 때문입니다. 공감할 수 있는 비전, 비즈니스 성장성, 인재 밀도, 상호 존중의 문화를 이미 다 갖추고 있었어요. 제가 가진 경험을 토대로 IT 프로덕트를 확장하고, 좀 더 커다란 문제를 해결할 수 있겠다고 생각했습니다. 이 과정을 통해 리더로서 꾸준히 성장하는 것도 가능하고요.
월급쟁이부자들은 단순한 교육 도메인이 아닙니다. 입사할 당시에 기술이 미치는 영향력이 부족하다고 여겨지는 교육 도메인에 왜 뛰어들었는지 이해 못하는 분들도 많았어요. 물론 월부가 지금 성인교육 플랫폼 기업인 것은 맞습니다. 다만 월부를 찾는 고객이 원하는 건 강의만이 아니라는 거죠. 실제로 마주한 고객 페인 포인트는 내집마련과 자산형성이고, 나아가 경제적 자유란 결과입니다. 우리를 찾아온 분들에게 뚜렷한 해답을 제시하려면 교육 콘텐츠 제공만으로는 부족합니다. 더 나아가야 해요. 제가 생각하는 해답은 IT 프로덕트고, 여러 분야에서 일관된 경험을 제공하는 강력한 플랫폼이 반드시 필요하다고 판단했습니다.
“월급쟁이들의 자산형성은 생각보다 복잡합니다. 교육제품은 긴 여정의 시작인 거죠"
Q. 기존 월부 강의를 듣고 부자가 된 고객도 많지 않나요? 플랫폼 역량은 왜 필요하다고 보시나요?
저는 월부가 교육을 넘어, 종합 자산형성 플랫폼을 구축해야 한다고 봐요. 더 많은 사람들의 문제를 더 효과적으로 해결하는 방향이죠. 월부의 비전은 평범한 사람들의 내 집 마련과, 행복한 노후를 향하고 있습니다. 이건 최고의 재테크 교육 보다 더 큰 목표고요.
월급쟁이들의 자산형성은 생각보다 복잡합니다. 운동을 한다고 가정해 볼게요. 헬스장에서 1회 강습만 듣고 끝낸다면 몸이 변할 리가 없죠. 체계적인 식단 관리, 루틴 형성, 꾸준한 몰입이 가능하도록 동기부여도 따라와야 합니다. 누군가 건강한 신체를 갖도록 만드는 일은 결코 쉬운일이 아니니까요. 우리가 당면한 문제도 이와 유사합니다.
교육 콘텐츠는 어쩌면 긴 여정의 시작인 거죠. 출발점만 있고, 여정을 뒷받침하는 도구가 없다면 고객은 쉽게 지치기 마련입니다. 정보 습득과 학습을 넘어서 투자 원칙 설정, 의사결정 및 실행, 성공경험 확보, 습관화까지 이끌어가려면 체계적인 서포트가 필수입니다. 또한 교육에서 시작된 고객경험, 고객감정, 고객가치 전부 고려해 자산형성 과정의 마지막 단계까지 일관된 경험을 제공해야 합니다. 이때 플랫폼 역량이 발휘되는 거죠. 기술을 토대로 놀라운 경험을 제공하면서 고객 여정의 범위를 꾸준히 넓히는 겁니다. IT 제품으로 해결해야 할 측면이 정말 많습니다.
월부의 플랫폼/프로덕트는 세 가지 방향으로 진화 중입니다.
먼저, 최고 수준의 교육 플랫폼입니다. 최상의 고객가치를 전하는 교육 플랫폼이 아직 시장에 없습니다. 대부분 구매와 강의 제공 정도에 그치는 상황이죠. 시장을 혁신하기 위해서는 단순히 편리한 강의 구매 수단을 넘어, 실제 학습 전 과정에 도움을 주는 제품이 필요합니다. 월부는 수강 이전부터, 학습 진행, 완강 이후까지 모든 관점에서 고객 가치, 경험, 감정을 전달하는 방향으로 플랫폼 개선을 거듭하고 있습니다.
그로스 모델 확보도 플랫폼의 몫입니다. 월부의 IT 프로덕트는 현재 커뮤니티 서비스를 중심으로, 월간 활성 사용자 수(MAU) 그로스를 책임지고 있습니다. 향후에는 더 많은 고객 접점을 확보하는 새로운 그로스 모델을 계속해서 추가 탑재할 계획입니다. 월급쟁이들의 내 집 마련, 자산형성에 도움이 되는 고객 가치를 제공하는 방향이라면 어떤 형태로든 확장될 수 있죠.
비즈니스 확장도 플랫폼이 이끌어야 합니다. 월부는 단일 플랫폼 역량을 확장하면서 다양한 신사업을 전개해나갈 예정입니다. 교육을 넘어 월급쟁이의 내 집 마련과 행복한 노후에 보다 직접적으로 기여하기 위해서죠. 신규 비즈니스 모델은 완전히 동떨어진 영역이 아니라, 일관되고 통합된 경험을 제공하는 쪽으로 구체화됩니다. 최근에 개발한 프롭테크 솔루션도 이런 전략의 일환이고요.
Q. 미션드리븐을 이끄는 플랫폼을 내다보시는 거 같습니다. 합류 1년이 지났습니다. 집중하신 영역이 있을까요?
가장 먼저는 기술적 리빌딩이죠. 레거시를 걷어냈고, 더욱 안정적인 환경을 만들었어요. 월부닷컴은 인기 교육 콘텐츠에 대한 폭발적인 트래픽을 견디는 교육 플랫폼인 동시에, 150만명 규모로 MAU가 급성장한 커뮤니티 서비스기도 합니다. 플랫폼이 뻗어나가려면 안정성을 높이는 것도 중요했어요. 속도를 내기위해서 구조적인 완성도를 높인 거죠.
팀 빌딩에도 집중했어요. 단순히 우수한 인재를 확보하는 걸 넘어, 속도를 낼 수 있는 환경을 만드는 걸 목표했어요. 개발자는 물론, 프로덕트 오너(PO), 프로덕트 디자이너, 데이터 분석가(DA) 등 핵심 구성원 전체가 같은 목표를 보고 일할 수 있도록 협업 구조를 세우는 데 공을 들였습니다. 프로덕트/개발본부만의 고유한 문화를 만들어내고자 했죠. 반복되는 가설을 설정 및 검증 과정에 속도를 더하기 위해서요.
Q. 고유한 문화를 지닌 팀을 구축한 과정이 궁금해지는데요. 중점을 두신 포인트가 있다면요?
월부 IT조직은 크게 프로덕트본부와 개발본부로 나뉘어 있습니다. 개발본부에는 프론트엔드(FE), 백엔드(BE), 데이터 분석(DA), 품질관리(QA) 등 기술 핵심 인력이 자리하고 있습니다. 프로덕트본부는 제품의 방향성과 사용 경험을 책임지는 조직으로, 프로덕트 오너(PO), 프로덕트 매니저(PM), 프로덕트 디자이너(PD) 등이 중심을 이루고 있죠. 역할은 다르지만, 한 목표를 향해 같은 맥락으로 움직이는 구조를 지향합니다.
제가 가장 중요하게 생각하는 건 팀의 얼라인먼트입니다. 최고의 교육 플랫폼, 커뮤니티 중심 그로스모델, 신사업 진출 등 여러 갈래로 플랫폼 확장 기회가 많을수록 구성원들의 목표가 흩어질 위험도 크니까요. 또 팀 전체가 한 곳을 바라볼 때, 각자의 자유와 책임은 오히려 더 커집니다. 모두가 DRI로서 크고 작은 프로젝트를 통해 계속해서 성장할 수 있게 되니까요. 그래서 구성원들에게 끊임없이 질문합니다.
강조하는 원칙은 명확합니다. 고객이죠. “고객에 도움이 되느냐”는 핵심 질문으로 팀의 우선순위를 정렬하고 있어요. 당연한 접근이지만 각자의 업무에 몰입하다보면 큰 그림을 놓치게 되는 경우가 있고, 이런 순간에 방향을 제대로 잡아내야 하는 게 리더의 역할이라고 봐요. 예를 들면, PO가 새로운 기능을 기획하는 단계나, 프로덕트 디자이너가 UX/UI 방향을 잡는 순간, 백엔드 개발자가 아키텍처를 고도화할 때, DA가 데이터를 모델링하는 과정 등 구성원들이 각자의 전문성을 발휘하는 모든 과정에서 제가 묻는 건 결국엔 하나예요. 고객 가치 측면에서 그게 어떤 임팩트를 주는지 질문하는 거죠.
Q. 각자 전문 분야가 다른데, 모든 구성원이 하나의 기준을 바라보는 것이 가능한가요?
물론 분야나 포지션 마다 기대치는 다르죠. PO에게는 새로운 프로덕트나 기획이 고객과 비즈니스에 어떤 가치를 주는 지를 많이 묻고, 전사 차원 전략과 정렬돼 있는지 질문하기도 합니다.
DA에겐 오너십을 더 많이 요구합니다. 모든 임직원들이 필요한 데이터에 접근해 의사결정 할 수 있도록 지원하는 것은 물론, DA가 전문적 분석으로 비즈니스 인사이트를 도출해서 나아갈 방향을 제시해야 한다고 생각해요.
프로덕트 디자이너가 매순간 정의된 문제에 대한 전체 솔루션을 기획 및 디자인하게 만드는 것도 제 역할입니다. 단순히 화면을 그려내는 것을 넘어서, 고객의 사용성을 대변해야 하니까요.
개발 영역에는 빠른 가설 실행 및 검증을 위한 지원을 강조하고 있어요. 때에 따라서는 기술부채에 대한 적절한 매니지먼트를 요구하기도 합니다. 이렇게 직무에 따라 접근 형태는 달라요. 다만, 핵심은 같죠. 월급쟁이들의 내 집 마련과 자산 형성이란 미션을 달성하기 위해 본질에 집중하는 겁니다.
Q. 월부 IT 조직만의 일하는 방식이 있다면요?
흔히 IT 프로덕트를 갖춘 조직에 비즈니스와 기술 중 어디에 중심을 두느냐는 질문을 많이 합니다. 월부의 경우, 고객이 원하는 걸 찾아간다면 무게 중심을 어디에 두어도 무방합니다. 모든 해답을 고객에서 찾는 거죠. 고객지향적인 마인드셋으로 비즈니스와 기술의 균형을 잡아갑니다.
IT 조직의 의사결정, 기획, 실행도 모두 고객 가치라는 기준점에서 출발합니다. 명확한 기준이 있으니 실행에 주저함이 없는 조직 특성을 갖게 됐어요. 가설을 세우고, 실험하고, 결과를 회고하는 사이클을 아주 빠르게 반복하는 구조로 일합니다. 예를 들어 PO가 새로운 기능 아이디어를 제안하면, 프로덕트 디자이너가 경험 설계를 붙이고, 엔지니어가 빠르게 프로토타입을 만들어냅니다. 이 과정에서 DA가 바로 데이터 확인 및 분석이 가능하도록 준비하고, 팀은 곧바로 리뷰와 피드백을 거칩니다. 기능 개발이나 개선의 한 사이클은 길어도 2주 안에 마무리될 수 있게 협업 방식을 구조화했어요. 이렇게 해야 속도를 유지하면서도 퀄리티를 놓치지 않을 수 있습니다.
팀 문화도 자연스럽게 만들어졌어요. 핵심 키워드는 네 가지로 요약할 수 있죠. 성장, 의미, 재미, 동료. 개인은 도전 기회를 통해 성장하고, 고객 문제를 해결하면서 의미를 찾습니다. 그 과정에서 실험을 즐기며 재미를 느끼고, 서로의 실행과 성과가 자극이 되는 동료와 함께 일합니다.
조직 문화가 자리잡으니 협업 체계도 자연스럽게 최적화됐어요. 팀원들간 상호 신뢰가 강화되면서 개개인의 파급력이 더 커졌고요. PO에겐 더 큰 자율과 책임이 부여됩니다. 단계 구분 없이 적극적으로 의사결정을 주도하는 식이죠. 디자이너도 지표 개선에 기여할 수 있도록 다양한 의견을 제시해요. DA는 여러 조직을 넘나들며 영향력을 펼칩니다. 데이터드리븐 문화 확산을 이끄는 거죠. 엔지니어들은 기술 스택을 탐구하고 기술 부채를 관리하는 등 굉장히 다각도의 경험을 이어가고 있고요.
Q. 빠른 실행이 체화된 IT 조직이겠습니다. 그렇다면 속도와 퀄리티의 균형은 어떻게 잡고 계신가요?
IT 프로덕트가 나아갈 비전을 고려했을 때, 지금은 0to1 단계입니다. 단기간내 수많은 시도가 병렬적으로 진행됩니다. 실제로도 속도감 있는 접근이 진행되고 있어요. 새로운 기능을 개발할 때마다 더 빨리, 더 많이, 그리고 확실히 가야한다는 압박이 동시에 생깁니다. 이런 상황에서 속도만 좇으면 기술 부채가 쌓이고, 퀄리티만 따지면 실행력이 떨어지죠.
결국 중요한 건 상황마다 어디에 무게를 둘지 결정할 수 있는 기준입니다. 저희는 그 기준을 데이터에서 찾습니다. 데이터는 단순히 결과를 보여주는 숫자가 아니라, 어떤 시도가 더 큰 임팩트를 낼 수 있을지 예측하게 해주는 도구입니다. 그래서 모든 팀이 같은 지표를 보고, 같은 목표를 향해 움직입니다. 기능 개발이든 디자인 개선이든, 고객 경험에 미칠 영향이 수치로 드러나야 실행할 수 있다는 원칙을 세운 거죠.
“결국 데이터에서 출발합니다. 월부에선 숫자가 실행의 근거가 되죠.”
Q. 월부에 데이터 드리븐 의사결정 토대가 마련돼 있나요?
데이터 드리븐 환경은 합류 초기부터 신경써왔던 영역이에요. 의사결정 속도를 높이기 위해서 기존 R-스튜디오(R-Studio) 기반 환경을 빅쿼리(BigQuery)로 전환했습니다.
모던 데이터 파이프라인은 이미 구축돼 있습니다. GCP 기반 데이터 파이프라인 및 데이터 웨어하우스, 데이터 마트를 활용합니다. AWS와 GCP 환경을 연결해 전사 데이터를 통합하고 자동화하는 구조인데요. 코드가 익숙치 않은 DA도 직접 운영 가능한 환경이 만들어졌습니다. 데이터 흐름의 병목도 제거됐죠. 덕분에 입사 6개월차 주니어 DA가 전사 핵심 지표가 담긴 대시보드 성능을 크게 개선할 수 있었습니다. 메모리 소모를 99.95% 줄이고, 각 파이프라인 단절 문제까지 한번에 해결했습니다.
가장 큰 변화는 실시간 데이터 추출이 가능한 구조로 전환했다는 점입니다. 전략 대시보드도 줄곧 활용하던 정적인 형태를 넘어서, 실제 임팩트를 바로 확인할 수 있는 방향으로 리디자인하고 있어요. 이런 기술 변화는 조직 전체의 판단력을 높이기 위한 설계입니다. 데이터 기반 협업을 통해 빠르고 정확한 선택을 할 수 있게 돕는 것이죠.
또 조직 데이터 드리븐 역량을 높이려면 문화도 중요합니다. 월부엔 데이터 중심 의사결정을 추구하는 분위기가 잘 형성돼 있어요. 전사 구성원 모두가 성과 확보를 위해 데이터라는 언어로 소통하고 있으니까요. 비즈니스 의사결정은 모두 숫자에서 출발합니다. IT 조직이 앞장서서 이런 문화를 강화하고 있기도 하죠.
Q. IT 조직의 성장 기반이 마련됐다는 인상입니다. 구성원들에게는 어떤 기회를 주고자 하시나요?
구성원들에게 줄 수 있는 건 성장이죠. 지난 1년간 제가 가장 집중해온 건 결국 사람입니다. 빠른 성장 속에서도 흔들리지 않으려면 시스템 필요하고, 체계는 사실 사람이 만드는 거죠. 단순히 우수한 인재를 모으는 게 아니라, 각자가 스스로 성장할 수 있는 기반을 마련하는 데 공을 들였습니다.
각자의 역할에 고립되지 않고, 고객 가치라는 공통된 목표 아래 자율과 책임을 실질적으로 행사할 수 있게 만들고 싶었어요. 개개인이 담당하는 영역이 다른만큼, 포지션별로 접근도 달리했죠.
프로덕트 오너(PO)에게는 책임과 권한을 확실하게 줍니다. 기능 하나를 만들더라도 왜 이게 고객에게 필요한가를 스스로 정의하고, 실행 방향을 직접 끌고 갑니다. 전사 차원에서 PO가 주도하는 구조를 보장하기 때문에, 회사가 성장하는 속도와 함께 PO도 비즈니스 리더로 성장하는 경험을 얻을 수 있죠. 미션드리븐을 이끄는 역할이라 보다 많은 고객에게 다가설 수 있도록 프로덕트 중심 환경을 조성해서 다양한 시도를 이어갈 수 있게 뒷받침하고 있어요.
데이터 분석가(DA)에게는 데이터를 토대로 움직일 수 있는 환경을 제공하고 있어요. 단순 분석에 머물지 않고, 전략 도출 과정에 보다 직접적으로 참여하도록 지원하죠. 전사적 의제를 데이터로 리드해야 하는 순간도 옵니다. 그 과정에서 자연스럽게 리더십 스킬을 기르고, 데이터 관점에서 다양한 기회를 얻게 되는 거죠.
프로덕트 디자이너(PD)는 제품 개선에 직접 기여할 수 있는 기회를 얻습니다. 고객 경험과 전환율, 학습 동기 강화 같은 지표에 대해서도 의견을 내죠. 제안한 아이디어가 빠르게 실험으로 이어지고, 결과 도출 과정까지 관여가 가능합니다. 업무 확장을 통해서 성과 중심으로 제품을 함께 설계하는 경험을 하는 겁니다.
엔지니어는 능동적으로 기술적 접근을 지속할 수 있습니다. 비즈니스가 요구하는 속도에 맞춰 역량을 제공하는 게 아니라, 주도적인 탐구가 가능하죠. 프론트·백엔드 모두 단순히 기능을 구현하는 수준을 넘어서, 서비스 전체 구조와 고객 경험을 함께 고민하고 매니지업합니다. 이 과정에서 자연스럽게 기술적 깊이를 확장하고, 동시에 팀을 이끄는 리더로 성장할 수 있는 기회도 얻습니다.
Q. 0to1을 거듭 이끌고 계십니다. 새 시작을 월부에서 하셨는데, 월부에서 일한다는 건 어떤 의미일까요?
제게 0to1 성공 노하우를 많이 물어보시는데요. 부분적으로는 다양한 방법론들이 있겠지만, 중요한 건 문제의 크기가 큰 일에 뛰어드는 겁니다. 사실 CTO로서 가장 몰두하는 일은 구성원을 성장시키는 일이고, 구성원들이 더 커다란 문제에 다가설 수 있도록 돕는 게 제 역할이죠. 문제가 크면 비전도 커질테고 높아지는 기준만큼 새로운 시도가 많아집니다.
월부는 단순히 다니기 좋은 회사들과 비교할 수 없어요. 차원이 다릅니다. 각 분야에서 최고 수준을 갖춘 사람들이 모였고, 우리가 향하는 미션과 비전은 시장 점유율을 높이는 데 그치지 않습니다. 내집마련과 자산형성은 누군가의 인생을 바꾸는 과정에 닿아 있거든요.
결국엔 IT 프로덕트가 월부 비즈니스 확장의 허브가 될 겁니다. 고객의 성공 경험을 뒷받침하는 모든 여정에 기술이 연결될테고, 그만큼 도전의 크기와 기회도 커지겠죠. 갈 길은 여전히 멉니다. 해야 할 일도 많습니다. 하지만 바로 그 점이 우리를 더 특별하게 만들어 줘요.
어쩌면 월부에서 일한다는 건 결국 멈추지 않는 성장에 도전하는 걸지도 몰라요. 저 역시도 성장의 한계를 두고 있지 않습니다. 작은 목표에 만족하는 타입이 아니라서요.
문제의 크기가 클수록 성장의 폭도 커집니다. 월부 IT팀은 편의적인 기능을 개발하는 것이 아니라, 고객의 삶을 바꾸는 문제에 도전하고 있습니다. 커다란 미션에 뛰어드는 여정 속에서 구성원들은 전례 없는 속도의 커리어 확장을 경험하고 있습니다. 그 변화를 직접 체험하고 싶다면 지금이 기회입니다.
About 경영진 인터뷰
월급쟁이부자들의 끊임없이 진화하고 있습니다. 월부의 미션드리븐을 이끄는 리더들과의 대화를 통해 월부가 그리는 비전과 성장 방향에 대해 가장 솔직한 이야기를 전하겠습니다.